Actualmente el cambio en las organizaciones es una tónica general. Cambios en base a nuevos desarrollos tecnológicos, a nuevas demandas de los clientes, a actualizaciones de procesos o de cumplimientos normativos, etc. Y es que tal como dice la frase: “cuando ya te sabes todas las respuestas, va la vida y te cambia las preguntas”.
Frente a estos cambios, muchas empresas no se adaptan con el ritmo, la agilidad y la flexibilidad necesarias. Algunas incluso ven sólo la transformación como un hecho puntual y ocasional al que deben reaccionar lo más satisfactoriamente posible.
En numerosas ocasiones he realizado intervenciones en empresas en las que sus departamentos todavía fomentan (muchas veces sin ser conscientes) una cultura de silos, de departamentos casi estancos, donde el conocimiento y la información no se comparten. Ignorando que compiten entre sí mismos.
Sin una visión global y estratégica de los objetivos y sin una cultura constructiva se genera poca implicación, confianza y compromiso justamente en las personas responsables de implementar los cambios o la transformación. Se quedan atrapadas en las costumbres y en los hábitos y afloran reacciones adversas al cambio que dificultan alcanzar los objetivos.
El cambio en general genera resistencias en las personas ya que quieren estar dónde estaban: un lugar de seguridad conocido en el que todo esta más o menos bajo control. Existe cierta programación para resistir al cambio, a lo desconocido.
Los impulsores del cambio, al seguir adelante con sus decisiones, resultan muchas veces impopulares para los empleados ya que la mayoría no están enamorados como lo están los impulsores con el cambio que les proponen. A cada cambio que se sugiere, aparece el rechazo: esto no va a funcionar, mejor dejarlo, etc. Todo son problemas para no cambiar. Entender y aceptar esto ya es un gran primer paso.
Los empleados son la clave del cambio o la transformación sostenida en el tiempo.
Construir una cultura que genere actitudes proactivas e “ir por delante” de los cambios no es una tarea fácil y debe fomentarse bastante antes de que lleguen los cambios o las transformaciones.
Una cultura basada en hechos, no en palabras. Basada en la escucha activa y en la comprensión de las necesidades, las motivaciones, las expectativas, los miedos y los frenos de las personas. Basada en la comunicación sincera y la transparencia.
Es importante entender, sin embargo, que pocas personas se resisten al cambio de ser ascendido, por ejemplo. Pero sí a aquellos cambios con los que tienen una buena razón para resistirse. Aceptan los cambios en los que ven una buena razón para cambiar: mejor salario, mejor salud, mejores relaciones, etc., pero rechazan aquellos cambios que implican, de forma real o percibida, mucho esfuerzo, tiempo o un riesgo muy alto. Sobretodo si la situación actual es de comodidad.
Comunicar los beneficios del cambio y los riesgos de no cambiar es prioritario. Sin embargo, para cada persona son distintos y conocerlos puede ser determinante.
Si, es cierto, es un trabajo complejo, pero ¿quién dijo que cambiar una organización fuera fácil?
¿Hablamos? 😉
